摘要：“我和贝索斯都认为创造一个更好的世界需要更多的工作机会，西门子有38万员工，亚马逊有30万，但亚马逊每创造一万个工作机会就要挤掉一万五千个工作机会。”《财经》记者 韩舒淋/文 马克/编辑2018年3月27日，凯飒在北京接受《财经》专访61岁...
“我和贝索斯都认为创造一个更好的世界需要更多的工作机会，西门子有38万员工，亚马逊有30万，但亚马逊每创造一万个工作机会就要挤掉一万五千个工作机会。”
《财经》记者 韩舒淋/文 马克/编辑
2018年3月27日，凯飒在北京接受《财经》专访
61岁的凯飒（Joe Kaeser）1980年加入西门子，2013年8月出任西门子CEO。上任之后，将近一年时间他未有大动作，直到2014年5月，他提出“2020公司愿景”计划，将西门子的业务专注于电气化、自动化、数字化增长领域。这一划分对应了第二次、第三次和第四次工业革命期间制造业的主要变革。目前，电气化、自动化业务依然是西门子营收的主要来源，但数字化业务的利润率最高、增长最快。
但在接受《财经》记者专访时，凯飒并未强调西门子的数字化转型成就。他说，“我知道有公司把自己称为数字工业公司，但西门子就是西门子。”
他指的是通用电气公司（GE），西门子最大的竞争对手。1847年成立的西门子和1892年成立的GE迄今仍是全球工业界的执牛耳者，它们代表了第二次工业革命的成果，又在第三次工业革命时期完成了信息化改造，并在第四次工业革命到来之际分别提出了自己的对策：工业互联网（GE，2012年），工业4.0（西门子、博世等，2013年）。
凯飒认为数字化并不是目的，只是一种辅助手段，服务于不同的目的。从第二次工业革命时代积累起来的电气化、自动化业务，既是西门子未来不可或缺的组成部分，也是西门子推动工业数字化的基础。
凯飒把75分钟专访时间中的一半用来谈论社会哲学问题。他回忆了几个月前与亚马逊CEO杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)的对话，说他和贝索斯都认为创造一个更好的世界需要更多的工作机会，西门子和亚马逊都创造了超过30万工作机会，但亚马逊每创造一万个工作机会就要挤掉一万五千个工作机会。
“究竟哪种企业为社会创造的价值多？”凯飒问道。
《财经》：西门子根据什么来调整公司的组织结构？
凯飒（Joe Kaeser）：第一，先研究市场，弄清楚市场在发生什么，市场的重大趋势会决定需求，你会发现新的市场增长点。
第二，这个增长点是否有利可图，光有增长但没有利润是不行的。
第三个，西门子凭什么能在这个市场成功，西门子的竞争力在哪里，包括技术、市场准入、知识产权等。
如果这个问题的答案也是肯定的，第四个问题就是，这个业务对西门子有什么好处，它的协同价值在哪儿？如果没有协同价值，也就不需要参与这个市场。协同价值对成功与否有着非常巨大的影响，而这点常常被公司董事会忽视。
第五个因素非常重要，我们需要审视公司现有的业务，然后看看新的业务是否会出现商业模式的转变。比如说电动汽车或者共享经济，这些转变会导致整个商业模式的变化，如果你正处于一个发生商业模式转变的行业中，那么就很容易被市场抛弃。比如书店的业务现在被亚马逊接手了，亚马逊改变了价值链。像是这样的模式转变，可能是科技发展、市场需求转变造成的。
所以一共是五个要素：市场增长点、丰厚的利润、西门子的竞争力、协同价值和商业模式转变。研究完这五个要素，也就有了一个清晰的看法，应该如何分配公司资源，这就是制定公司战略的方法。
有了战略之后，还要有好的员工去执行，然后在此基础上，对公司结构进行调整。是一个由外向内，再由内向外的过程。我们就是这样制定出“2020公司愿景”战略的。
《财经》： 从您上任提出“2020公司愿景”战略至今已经过去四年，成效如何？
凯飒：我上任时，西门子股价是76欧元，2017年，我们达到了历史最高点134欧元，目前我们的股价稳定在100欧元以上，价值明显升高，盈利能力增长，所承诺的一切都做到了。
过去人们说大公司就是好公司，因为大的东西漂亮、缓慢。缓慢会让你中庸，不用当出头鸟，也不会落到最后被淘汰，也可能大而不倒，破产了也有人救你。后来就有人说大不好，需要加快速度。速度很重要，但如果你不知道该朝哪走的话，那你只会更早地陷入困境。
所以问题在于，一个企业的文化该是怎样的，才能让我们的企业在快速变化和不确定的情况下成功呢？我们经常思考这一点。
所以我们创建了“主人翁精神”（Ownership Culture），它包含五个元素。第一也是公司的价值观——矢志创新、追求卓越和勇担负责，这是我们文化的根基。第二是领导力；第三是以人为本，人才是我们发展的核心，比如员工敬业度、客户满意度，这两点很重要。第四是行为，如何对待员工，建立团队氛围、相互尊重、鼓励多样化的观点等等。第五是我们希望员工成为公司的主人，拥有股权，如今西门子有超过20万名员工拥有西门子的股份，我们的目标之一是让我们的员工成为公司的共同所有人。
我们不希望给员工提出命令说“你需要做这个”，而是告诉他们“这是我们想实现的目标”。所以在你的领域，不管你是谁、做什么，都总是要把公司当做自己的来做事。如果要花一笔钱，不管做什么决定，要把这些钱当做是自己的来做决定。也要好好对待客户，把要维护的公司名誉当做是自己的名誉。
这种文化在企业中慢慢推行开之后，你可以感受到文化影响整个公司的力量。员工关注的不再是公司发的通知和他的职位描述，他们知道“我有目标需要实现，如果这是我的公司，我要怎么做”，这很重要。
但是，作为企业则要帮助员工掌握对应的能力。所以你需要知道做什么以及怎么做。做什么指的是能力，怎么做指的就是如何实现主人翁精神。
最初我们提出“主人翁精神”，很多人问会不会发出一个规定告诉我需要做什么，我说“没有，你自己做就行，确保你有合格的能力，然后就去做”。这花了我们很长时间，员工要求更多细节。你能看出大型企业多么依赖于规章制度以及从上到下的通知，这个现象需要改变。
《财经》：您认为西门子是一家数字化公司吗？
凯飒：西门子就是西门子，我知道有公司把自己称之为数字工业公司，但是西门子就是西门子。现在互联网进入了工业世界，掀起了所谓的“第四次工业革命”，或者德国人口中的“工业4.0”。我们公司没有一个业务不多多少少受到数字化的影响。
很多公司在说到数字化的时候都很困惑。数字化不是水平发生，而是垂直发生，这是个很大的差别。
比如IBM的Watson是一个很好的赋能平台，但它并不能实现最终的目的，而是实现目标的一种手段。Watson可以实现数据分析，这是软件公司止步的地方，他们擅长数据分析，但不知道之后该做什么，而这里才是重点，也是西门子和其他公司的区别。你有数据，有软件可以分析，但在分析完成后你需要得出结论，在物理世界里该做出什么改变，完善物理过程，而这才是关键所在，是和垂直行业相关的。
连接物理和虚拟世界，我们称之为“数字双胞胎”。你需要理解物理世界的制造、工程和软件世界，如果能把它们连接起来，你基本就是不可战胜的。
数字化并不是目的，数字化是一种辅助手段，服务于不同的目的，比如说挽救生命，保持人类健康或者治愈疾病。只有把数据作用于现实世界，作用于人类世界，作用于工业世界，作用于电气世界，才能有实际产出。
《财经》：数字化趋势对社会将造成什么影响？
凯飒：几个月前我和亚马逊的杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)有过一次对话。他说亚马逊的员工数比微软、苹果、谷歌和Facebook加起来都多，15年时间已经有30万员工了，西门子170多年历史到现在有38万员工，而亚马逊如果有170年历史，会有200万员工。
我说没错，我们都认为要创造一个更好的世界，需要更多的工作机会。但是亚马逊在创造30万工作的同时，挤掉了多少工作呢？亚马逊在创造一万个工作岗位的同时，可能让一万五千个实体书店员工失业。贝索斯则认为这是因为亚马逊效率更高，自然要精简价值链。
我们为此展开了一场很有趣的讨论：究竟哪种企业为社会创造的价值多？
比如有20个超级对冲基金的经理人，他们是全世界最聪明的人，通过买卖股票和金融产品，每年收益60亿欧元。而西门子去年的利润是62亿，那么对社会来说，哪个60亿利润的价值更高呢？我们提供了三十八万六千个工作岗位，而那20个顶尖的聪明人，他们本来就已经是世界上最富有的人了。
我想说的是，你们是身处一个飞速发展、前景辉煌的国家中的年轻人，而数字化天然会造成社会分化，因为它会攻击中间环节，攻击平庸阶层，因为平庸意味着效率低。这就意味着，如果数字化进一步发展，将对非洲、亚洲、印度或是世界其他一些不发达地区的劳动力产生影响，从而会进一步分化社会。
如果现在有十个属于一般水平的人，而数字化时代到来，有一个人得到了机会，另外九个人则没有了发展的机会。麦肯锡的一项研究预测，到2030年，14%的劳动人口（3.75亿）将会改变他们的工作岗位，去学新的技能。
因此，我们有责任来平衡社会发展转型、世界稳定和数字化企业三者之间的关系。这是尤其值得我们思考的问题，对生活在数字化时代的下一代来说非常重要，因为我们现在还处于数字化时代的初期。领导力包括很多层面，领导一个企业的同时也要肩负对全球的责任，这非常重要。
